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光明食品全球并購
來源:嘉興眾信 發布時間:08-13 瀏覽次數:

2010年,從年初到歲末,光明食品集團幾乎是在全球“掃貨”。

  2010年12月,光明食品集團對外證實,擬收購美國維生素零售連鎖店健安喜(GNC)。光明食品集團總裁曹樹民稱:“收購還在談判中,收購資金支持方面也在跟多家銀行洽談。”

  如此次收購成功,將是國內食品企業首次大規模海外并購。

  此前,2010年1月12日,光明食品集團向澳大利亞西斯爾公司(CSR)提出了以最高15億澳元的價格收購該公司糖和可再生能源業務,雖最終失利,但顯然沒有影響其全球并購的雄心。兩周之后,光明食品集團旗下的光明乳業(600597,股吧)發布公告稱,擬以增資形式認購新西蘭Synlait Milk公司51%股權,光明為此付出總計約3.82億元人民幣的收購資金。兩個月后,英國媒體報道稱,光明食品正就收購英國聯合餅干公司(United Biscuits)進行排他性談判,擬以31.6億美元(超過20億英鎊)并購聯合餅干公司。

  其所選擇并購標的之大,速度之快,范圍之廣,態度之堅決,均讓同業瞠乎其后。

  據了解,光明食品集團高層最近一年頻頻出訪歐美,考察多家與食品相關的企業。僅2010年10—11月,集團董事長王宗南就親自帶隊出訪了歐洲和美國,先后考察過意大利的巧克力工廠、美國的酒莊等項目。

  光明食品集團巨大的并購之網正向全球張開。

  擴張戰略

  光明食品集團在2010年突然發動大并購,不是心血來潮,而是出自自身發展的考量。

  據《上海國資》了解,光明集團經過2007—2009年的內部資產整合后,正對標央企食品巨頭中糧集團,希望將自身打造成全產業鏈的食品企業。

  “董事會已提出要與中糧集團縮短距離,至少在規模上要逐步接近。”光明食品集團相關人士對《上海國資》表示。

  中糧集團為世界500強企業,年銷售收入達200余億美元。其傾力打造的食品“全產業鏈”,涉及種植、養殖、貿易、物流、各種產品的加工和品牌生產等。

  與中糧集團類似,光明食品集團亦寄望以兼并收購的手法實現其食品行業全產業鏈的理想。“新3年行動規劃中,我們的產品要實現 ‘從田間到餐桌’的全覆蓋,上控資源,下控渠道,中間控網絡。”光明食品集團相關人士表示。

  據《上海國資》了解,光明食品集團已設立2010年到2012年的營業收入目標,即“保八增九”。“2012年,集團主營業務收入要達到800億元,爭取達到900億元。”光明食品集團人士解釋。

  2009年集團的營業收入是508億元,如果要完成2010年既定的目標,則必須每年增長100億元,相當于其過去3年的增幅

  “難度確實很大,但并不是沒有可能,2010年我們就完成了既定的增長100億元的目標,全年營業收入可以達到600億元。”光明集團人士介紹。

  據了解,光明集團將主要通過兼并和重組實現其規模擴張,目前指標已下達到所屬各子公司。

  對外界擔憂的其對并購整合風險的掌控,光明集團似乎信心滿滿。

  據《上海國資》了解,其信心似乎主要來自于2009年,其下屬企業煙糖集團成功并購云南英茂糖業收益不錯。煙糖集團2009年投資約8億元控股云南英茂糖業60%股份后,糖業連續上漲至今,收益非常可觀。

  “2010年英茂糖業已實現銷售收入22億元,利潤超過5億元,為煙糖集團全年銷售收入突破200億元做出了非常重要的貢獻。”光明食品集團相關人士表示。

  “對糖業的成功并購,讓集團認識到并購是非常好的推進手段。”光明集團戰略研究室相關人士對《上海國資》表示。

  并購求存

  但據《上海國資》了解,光明食品集團大舉并購尚有另一番苦衷。

  “在某種程度上說,光明食品集團必須進行并購,通過規模擴張求存,否則不進則退。”市場分析人士對《上海國資》表示。

  光明集團的苦衷在于,食品行業的低利潤。

  “食品行業大多是以低毛利、高資產周轉維持。但事實上,乳制品行業連資產高周轉都很難維持,近兩年,即便剔除三聚氰胺事件影響,乳制品行業產銷量的增速已持續下降。未來一兩年乳品行業產量增速最多保持在10%左右的水平。”諸多食品行業分析師對《上海國資》證實。

  據國泰君安證券的分析報告,光明食品集團旗下的光明乳業凈利在1999年尚能達到5%以上,其后雖有起伏,但明顯呈下降趨勢,2010年的凈利已下降至3%以下。

  利潤增長緩慢,讓食品行業度日艱難。

  “光明食品集團此前重組龐大,其內部還有很多并不優質的資產,而且其主業領域也欠缺真正能夠在國內國際站得住腳的、數一數二的企業。因此需要付出更大努力,積極拓展與食品相關的新產業。”上海勝道投資管理總經理邱紅光對《上海國資》表示。

  2009年初,光明食品集團董事長王宗南公開表示,加快推進科技、品牌、網絡、資源“四位一體”商業模式轉型,是集團提升核心競爭力的必由之路。

  不難發現,光明食品集團希望通過介入高端產品和上游資源行業,以快速提高產品利潤率。

  “我們集團大多數產品處于行業低端,比如乳業、酒業等在高端市場上表現相對較弱。”光明食品集團戰略研究室相關人士對《上海國資》證實。

  因此,光明食品集團在制定新3年行動規劃中即確定,未來將著力深化渠道管理和品牌戰略。而現在看來,在介入高端產品和拓展渠道上,光明食品集團想到的方法是并購。

  “推進國際化戰略,將是光明集團未來幾年的重要舉措,我們認為,通過國際收購以提高產品利潤率是最為快捷的選擇。”光明集團相關人士對《上海國資》表示。

  這種戰略在其若干并購案例中體現明顯。比如光明乳業收購新西蘭Synlait Milk公司控股權、煙糖集團洽談收購美國健安喜股份等莫不如是。

  “光明乳業收購新西蘭Synlait Milk公司51%股份,是一箭雙雕。一方面,澳大利亞、新西蘭是全世界原奶成本最低的地區;另一方面,這兩個國家的奶粉質量也是全世界最高的。而且,Synlait Milk公司的2號工廠主要生產配方奶粉,未來產品將在國外直接生成成品后轉往國內銷售,光明乳業將以低成本姿態進入高質量的嬰幼兒奶粉市場。”國泰君安食品行業分析師胡春霞表示。

  再如,健安喜公司是美國最大的維生素和保健食品制造商,其在全球大約有7100家商店出售營養補充品、維生素、運動飲料和其他減肥食品。收購完成后,健安喜可借助光明食品集團打開國內市場,而光明則希望通過控股健安喜公司介入高端市場,兩者各取所需。

  這也解釋了為什么光明集團選擇的并購對象幾乎全是歐美優質資產。“我們確實希望并購的都是龍頭企業,這樣能更順利地切入海外高端市場,我們不希望收購的企業需要我們收拾一大堆遺留問題。”光明食品集團相關人士對《上海國資》表示。

  操盤手煙糖集團

  在光明食品集團此番大舉并購行動中,旗下煙糖集團扮演著操盤手角色。

  “主要原因在于煙糖集團是光明集團并購的先行者,相對來說更有經驗。”市場人士對《上海國資》表示。

  煙糖集團并購業務在光明集團中可圈可點。其最早于2001年發起并購,當年入主廣西上上糖業和黑龍江齊梅公司,將業務從單純的糖業貿易擴大到上游;2002年重組山東、江蘇、浙江糖酒公司,全國糖業產業鏈框架初步形成;2008年后,陸續控股海南白沙糖業和云南英茂糖業,尤其控股英茂糖業一改糖業產銷分離的局面,進一步鞏固其在糖業的領先地位。

  “煙糖集團控制了甘蔗種植基地15萬畝,甘蔗年產量70余萬噸,很快就形成了10萬噸糖的生產能力,并購廣西上上糖業可說非常合算。”曾參與此項并購案的平安證券并購部總經理李鵬程對《上海國資》表示。

  他介紹說,當時,煙糖集團的戰略即是“上控資源,下控渠道,中間做網絡。”

  煙糖集團相關人士則對《上海國資》介紹,因蔗糖產區集中在廣西、云南等地,高度集中。上海本地缺乏食糖自然資源,煙糖集團只能“走出去”。

  2008年—2009年爆發的全球金融危機,更為其走出去實施海外并購帶來了機遇。

  在其持續走出去戰略的帶動下,煙糖集團2010年的銷售收入突破200億元,在2006年的基礎上翻了一番,一舉成為光明食品集團各子企業的樣板,亦被光明集團視為大舉并購的先行者。

  但光明能否成功復制并放大煙糖集團的并購?

  管控挑戰

  事實上,中國企業的海外并購并不容易。

  其難處首先在于,部分國家對中國國企并購本國企業抱抵制態度。但這并不是最難跨越的障礙,最大的困難來自于自身。

  “光明集團海外并購的勇氣值得贊賞。中國經濟已經到了大規模‘走出去’的發展階段,而選擇在金融危機后‘走出去’也是恰逢其時。關鍵是怎么‘走出去’,怎么‘走得好’?中國企業的國際競爭力總體上比較弱,國際化經營水平還不高,無論是戰略資源、人才、經營管理體制都難以支撐。特別是國有企業‘走出去’往往還面臨國內外監管制式的匹配問題。此外,中國企業走出去之后,后續經營是否能跟得上?國際化經營戰略能否持之以恒?這都是無法回避的問題。”上實集團戰略與投資委員會副主任周道洪對《上海國資》表示。

  他舉例說,目前中國企業海外并購成功案例少之又少:“聯想收購IBM是可見的成功案例,但它也曾接近失敗的邊緣,并經歷經營管理思路重大調整的波折。希望光明集團海外收購是又一個成功的案例,這將大大提振中國企業‘走出去’的信心。”

  多數并購專家均持此觀點。“關鍵不在并購標的大小,而是其在國際化經營中人才、技術是否能匹配得上,其是否有清晰的國際化經營思路。”華東師大商學院教授、博導金潤圭對《上海國資》表示。

  事實上,光明食品集團董事會在討論海外并購項目時,也曾出現過分歧。

  “對并購健安喜的分歧是,企業體量太大,而且兩頭都在外,光明單獨去并購難以消化。”光明集團相關人士表示。

  據了解,光明食品集團董事會對并購對象定出4條標準,一是符合食品核心主業戰略目標,二是價格合理,三是新產業能和原有產業產生協同效應,四是便于管控。

  “很多董事最擔心的是第四條能否便于管控,他們認為管控的難度對于光明食品集團來說,比如產業鏈如何整合、區域如何協調等都很高。”上述人士坦誠。

  據《上海國資》采訪了解,不少業內專家認為,光明食品集團失手澳大利亞西斯爾公司(CSR),即表明其管控上存在缺陷。認為光明集團在收購CSR案中,中介機構在做盡職調查時可能忽略了對方一些問題,并且沒與對方簽署排他性協議。

  “這涉及到收購兼并過程中如何利用和管理中介機構。東道國陌生的經營環境很難靠國內企業自身弄清楚,花一些代價向中介機構多方咨詢是海外并購的必經環節。”周道洪表示。

  光明集團大手筆海外并購成敗如何,尚難斷定。

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